W kulturze organizacyjnej można wyróżnić elementy spisane takie jak misja, wizja, cele czy wartości, oraz te mniej oczywiste, które ujawniają się w zachowaniach, zwyczajach i codziennych praktykach pracowników. O ile te pisemnie wyartykułowane mogą na pierwszy rzut oka wydawać się zbyt ogólne, to sposób ich realizacji ma w praktyce bezpośredni wpływ na efektywność i wyniki działania każdej organizacji. Zachowania pracownicze jako fundament kultury organizacji, wpływają zarówno na atmosferę w miejscu pracy, jak i na jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów.
Kultura organizacyjna ma za zadanie poprawić wydajność pracowników. Zgodnie z funkcjonująca w literaturze definicją, wydajność pracy ujmuje się bowiem bardziej w kategoriach zachowań pracowników niż wyników ich pracy (Campbell, McCloy, Oppler, i Sager 1983). Obejmuje ona (wydajność) te zachowania, które przyczyniają się do realizacji celów i jednocześnie znajdują się pod kontrolą pracownika.
Większość podmiotów lotniczych to instytucje państwowe, które w unikalny sposób kształtują swoje wartości, normy, przekonania, zwyczaje, tradycje oraz zachowania charakteryzujące ich funkcjonowanie i sposób działania. W odróżnieniu od firm prywatnych, gdzie kultura organizacyjna jest kształtowana przez liderów i ich wizje, instytucje państwowe są ograniczone zwłaszcza w swojej elastyczności czy procesach decyzyjnych, choć sama wizja i misja niejednokrotnie nie odbiegają treścią od firm prywatnych.
Kultura organizacyjna przedsiębiorstw lotniczych jest jednak stosunkowo często traktowana jako zmienna, którą każdy nowy prezes dopasowuje do własnych wyobrażeń i wizji. W praktyce każda niemal zmiana prezesa oznacza zmiany personalne na wielu poziomach organizacji będące wynikiem nie tyle faktycznych potrzeb organizacyjnych, ile układów i partykularnych potrzeb. Takim zmianom towarzyszy zwykle redefiniowanie wartości, które mają być priorytetem w danej organizacji, wpisując się w powiedzenie "nowy prezes – nowe porządki". Ze szkodą dla każdej kultury organizacyjnej jest również pozbywanie się kompetentnych pracowników, których wyniki są satysfakcjonujące, tylko po to, by zrobić miejsce nowym – często rekrutowanym w procesach o wątpliwej transparentności.
W efekcie kultura organizacyjna takich przedsiębiorstw często nie jest stabilnym fundamentem, ale elastycznym pojęciem, które zmienia swoją definicję wraz z kolejnymi mianowanymi liderami. Twierdzenie, że kultura organizacyjna jest unikatowa dla każdej organizacji i zmienia się z nowymi warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi, wydaje się w tym wypadku całkowicie trafne. Częste zmiany prezesów spółek, szczególnie gdy wynikają z potrzeb niezwiązanych z rzetelną oceną osiągnięć i realizacji wyznaczonych celów, przynoszą również znaczną szkodę dla organizacji i jej kultury.
Doskonałym przykładem negatywnego wpływu polityki na kulturę organizacyjną, osłabienia zaufania do firmy oraz jak można przypuszczać pogorszenia morale pracowników, było niedawne odwołanie prezesa LOT-u. Z medialnych doniesień wynikało, że decyzja ta wywołała chaos w spółce, która znajdowała się na progu kluczowej fazy negocjacji z dostawcami samolotów.
Według spekulacji prasowych przyczyną odwołania miały być tarcia w koalicji rządzącej, a w tle pojawiły się informacje o nieprawidłowościach wykrytych podczas audytu. Pojawiły się również doniesienia o nieprawidłowościach proceduralnych związanych z samym procesem odwołania. W sprawie zwołano nawet komisję sejmową, która miała na celu omówienie sytuacji spółki i wyników przeprowadzonych audytów. Uczestników posiedzenia oraz opinię publiczną poinformowano jednak, że dokumenty w tej sprawie zawierają wiele informacji objętych tajemnicą przedsiębiorstwa lub handlową, co uniemożliwiło wyjaśnienie zaistniałych turbulencji – jak obrazowo podczas spotkania określano te chaotyczne i niejasne do dziś polityczne decyzje.
Przypadek LOT-u jest doskonałym przykładem szkody wyrządzonej zarówno organizacji, jak i jej pracownikom. Podjęte decyzje ujawniły niestabilność decyzyjną w branży lotniczej oraz jej podatność na polityczne zawirowania.
Zdaniem Camerona i Quinna kultura organizacyjna to system wartości, zasad, norm, metod postępowania i myślenia, jaki został zaakceptowany oraz przyjęty przez grupę osób (K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna…, s. 34–38.). Z kolei zgodnie z definicją Scheina jest to wzorzec wspólnych podstawowych założeń, których nauczyła się grupa podczas rozwiązywania problemów adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej, który zadziałał na tyle dobrze, by być uznanym za ważny, a zatem by być przekazywanym nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów (E.H. Schein, Organizational Culture…, s. 17).
W literaturze wyróżniono cztery typy kultur organizacyjnych: klanu, adhokracji, hierarchii i rynku. W przypadku znaczącej części podmiotów lotniczych, zwłaszcza państwowych dominuje kultura hierarchii. Charakteryzuje się ona wysokim stopniem sformalizowania, w którym sposób realizacji zadań oraz zakres obowiązków są określone i opierają się na regulaminach i procedurach, które mają na celu zapewnienie przewidywalności i porządku w działaniu. Istotnym elementem tej kultury jest brak wyraźnego zorientowania na kwestie zewnętrzne, takie jak budowanie pozycji rynkowej.
W praktyce państwowe podmioty lotnicze są formalnie zobligowane do osiągania określonych KPI, oraz do maksymalizacji efektywności kosztowej i optymalizacji operacyjnej, jednak w przypadku braku realizacji założonych planów, nie ponoszą istotnych konsekwencji. Brak realnej odpowiedzialności za efekty sprawia, że organizacje te mogą kontynuować swoją działalność niezależnie od wyników.
Priorytetem w podmiotach lotniczych jest bezpieczeństwo, zgodność z przepisami, oraz utrzymanie standardów wymaganych przez właściwą władzę lotniczą, co często prowadzi do koncentracji na wewnętrznych procesach i procedurach kosztem elastyczności czy innowacyjności. Wynikający z funkcjonującej tam kultury formalizm oraz podporządkowanie przepisom sprzyjają stabilności, ale ograniczają zdolność do szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu czy potrzeby interesariuszy, które są kluczowe w innych typach kultur organizacyjnych.
W państwowych organizacjach lotniczych często dominuje konformizm, skłonność do działań pozornych i nadmierne przywiązanie do atrybutów władzy.
Nie sposób oddzielić zależności politycznych od kultury organizacyjnej w przypadku spółek i agencji państwowych. Polityka wciąż odgrywa tam kluczową, i zbyt często niestety, destabilizującą rolę. Upolitycznienie spółek prowadzi, w skrajnych przypadkach, do podejmowania decyzji, które nie służą de facto interesom danego przedsiębiorstwa, a mają na celu zażegnanie kryzysów lub zachowanie spokoju społecznego zazwyczaj bardzo wysokim kosztem. Choć takie działania mogą chwilowo uciszyć medialne kontrowersje, w dłuższej perspektywie pogłębiają wewnętrzne problemy organizacji, destabilizują jej kulturę oraz prowokują zachowania kontrproduktywne wśród pracowników.
W ubiegłym tygodniu Sejm debatował nad poselskim projektem ustawy mającej na celu reformę ładu korporacyjnego w spółkach z udziałem Skarbu Państwa. Kluczowym założeniem było wprowadzenie do rad nadzorczych niezależnych członków. Projekt przewidywał, że w spółkach w pełni kontrolowanych przez państwo trzy spośród siedmiu miejsc w radach nadzorczych miałyby przypaść ekspertom powoływanym w odrębnym trybie. Kandydaci ci nie mogliby należeć do partii politycznych ani pełnić funkcji publicznych, takich jak poseł, senator czy radny.
Mimo braku formalnego wniosku o odrzucenie, projekt nie uzyskał poparcia i został zamrożony na etapie prac komisji. Nikomu najwyraźniej nie zależy na rozwoju i uwolnieniu spółek spod wpływu polityków. Szkoda.