Każdorazowo wraz ze zmianą opcji politycznej u sterów państwa dochodzi do roszad kadrowych w podmiotach będących własnością państwa lub kontrolowanych przez administrację państwową. Trend nie omija podmiotów działających na rynku lotniczym.
W przypadku spółek należących lub kontrolowanych przez Skarb Państwa praktyką jest najpierw wprowadzenie nowych członków do rad nadzorczych, a następnie dokonanie zmian składów osobowych ich zarządów. Kolejnym krokiem jest zazwyczaj zmiana regulaminu organizacyjnego i idąca w ślad za tym wymiana kadry kierowniczej średniego, a czasem także i niższego szczebla zarządzania. Te działania mają już charakter powtarzalny i co do zasady wynikają z kalendarza wyborczego.
W Polsce prezesi państwowych spółek lotniczych odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu polityki lotniczej, zwłaszcza że ten szczególny sektor gospodarki nie posiada spójnej, jednolitej i długoterminowej strategii rozwoju. To sprawia, że decyzje dotyczące rozwoju lotnictwa są często podejmowane ad-hoc, bez uwzględnienia długofalowych celów i korzyści. Dodatkową trudnością jest podział nadzoru nad przedsiębiorstwami lotniczymi pomiędzy różne resorty, co skutkuje brakiem spójnej polityki i harmonizacji działań oraz stanowi przeszkodę w realizacji strategii państwa i osiąganiu zamierzonych rezultatów.
Dostrzegalna jest także znacząca różnica pomiędzy funkcjonowaniem spółek państwowych, których zadaniem jest realizacja celów publicznych, a prywatnymi podmiotami gospodarczymi, których zasadniczym celem jest pomnażanie zysków finansowych. Co do zasady jednak zadaniem zarządu każdego podmiotu gospodarczego jest podnoszenie jego wartości, dotyczy to również podmiotów działających w formule non profit.
Niepokojące i niebezpieczne dla stabilności rynku, nie tylko lotniczego, są praktyki przejmowania zarządzania organizacją państwową — na poziomie dyrektorów i kierowników przez członków dominującego w danym przedsiębiorstwie związku zawodowego. Taka sytuacja niesie ze sobą szereg zagrożeń.
Przede wszystkim, może to prowadzić do braku równowagi w podejmowaniu decyzji strategicznych organizacji. Kierownictwo, zdominowane przez związki zawodowe, może bardziej skupiać się na spełnianiu żądań środowisk pracowniczych niż na długoterminowych celach przedsiębiorstwa, takich jak innowacje, efektywność operacyjna czy rozwój technologiczny.
Ponadto realizacja polityki związku zawodowego na poziomie zarządzania może prowadzić do konfliktów interesów, gdzie priorytety związkowe skupione na dbałości o dobrostan swoich członków mogą stać w sprzeczności z potrzebami przedsiębiorstwa i jego klientów. To może skutkować decyzjami, które są korzystne dla pracowników w krótkim okresie, ale szkodliwe dla stabilności i konkurencyjności firmy w horyzoncie długoterminowym.
Wreszcie, zawłaszczanie stanowisk kierowniczych przez członków związku zawodowego może ograniczać otwartość organizacji na zmiany i innowacje, nie tylko w warstwie technologicznej. Różnorodne podejścia i perspektywy są niezbędne do skutecznego zarządzania i adaptacji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Ich brak może hamować zdolność firmy do reagowania na nowe wyzwania i wykorzystywania pojawiających się okazji bowiem realizowana jest jedynie polityka właściwa dla danej grupy pracowniczej.
Dzisiejsze firmy stoją w obliczu kolejnych wyzwań takich jak technologiczny wyścig, ograniczanie czynnika ludzkiego i zrównoważony rozwój oraz odnawiających się zagrożeń, takich jak niestabilność i niepewność sytuacji geopolitycznej, rosnące koszty działalności oraz zmieniające się oczekiwania pracowników. Wyzwaniem dla liderów podmiotów lotniczych jest również utrzymanie utalentowanych pracowników szczególnie w okresie występowaia zawirowań gospodarczych. "Według Deloitte, poczucie przynależności może o 56% zwiększyć wydajność pracy, o 50% zmniejszyć ryzyko rotacji, o 167% zwiększyć wskaźnik satysfakcji pracowników oraz o 75% zmniejszyć liczbę zwolnień lekarskich."
Ojciec współczesnego mentoringu, specjalizujący się w zarządzaniu i przywództwie, profesor David Clutterbuck, porównuje organizację do orkiestry, w której prezes pełni rolę dyrygenta. Clutterbuck twierdzi, że wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie jest jak zmiana dyrygenta w połowie symfonii – wymaga od całego zespołu zdolności do szybkiego dostosowania się oraz zrozumienia nowej wizji i strategii. W tym kontekście, przy potrzebie wymiany zarządu przedsiębiorstwa wyzwaniem dla rad nadzorczych oraz organów nadzoru jest dostrzeżenie wyzwań, z jakimi mierzyć się muszą zarządzający podmiotami lotniczymi na polskim rynku i tym samym dokonanie obiektywnej analizy przyszłych potrzeb organizacji i w konsekwencji opracowanie planu zmian, które będą najlepiej odpowiadać potrzebom firm.
Zmiana lidera, szczególnie przy nagłej zmianie strategii i wizji może zakłócić równowagę operacyjną, prowadząc do destabilizacji i potencjalnych strat finansowych. W sektorze lotniczym, gdzie każda decyzja ma znaczący wpływ na efektywność i rentowność, nieprzemyślana zmiana zarządzania może mieć poważne konsekwencje dla stabilności i przyszłości przedsiębiorstwa.
„Członkowie rad nadzorczych oraz przedstawiciele ministerstw powinni być świadomi niepisanej w lotnictwie zasady „Safety first”. Zazwyczaj odnosi się ona do bezpieczeństwa operacyjnego, jednak w kontekście wyzwań zarządczych jest nierozerwalnie związana z bezpieczeństwem finansowym przedsiębiorstwa.” Zachowanie bezpieczeństwa funkcjonowania podmiotu jest również ściśle powiązane z utrzymaniem ciągłości zarządzania. Organy nadzoru muszą zwracać uwagę na to, jaką wartością dla ciągłości i długoterminowej kondycji firmy jest solidny proces planowania i przeprowadzenia zmian kadrowych na poziomach zarządczych. Kondycja spółki w momencie zmiany przywództwa wydaje się głównym wskaźnikiem tego, czy najlepiej szukać kandydata wewnątrz organizacji, czy poza nią. Zmiany w polskich firmach państwowych często dokonywane są nie na podstawie wyników finansowych spółki, a zatem faktycznej oceny działań prezesa i zarządu, lecz na podstawie politycznych nominacji i potrzeb.
Z perspektywy wyboru zarządzających podmiotami lotniczymi warto przytoczyć badanie opublikowane w 2019 roku na łamach "Transportation Research Interdisciplinary Perspectives", które analizowało profil prezesów linii lotniczych. Badanie wykazało, że specjaliści z wykształceniem i doświadczeniem w finansach najczęściej kierują największymi i najbardziej złożonymi organizacjami lotniczymi. Są oni uznawani za bezpiecznych liderów, szczególnie w okresach intensywnych zmian gospodarczych. Decyzje rad nadzorczych, jak podkreślają badacze, często zależą od etapu rozwoju, na którym znajduje się firma. W przypadku dobrej kondycji finansowej przedsiębiorstwa rady nadzorcze są bardziej skłonne do zatrudniania prezesów podejmujących większe ryzyko, z uwagi na możliwość zwiększenia wartości przedsiębiorstwa. Taki apetyt na ryzyko wynika z perspektyw wzrostu i ekspansji. Rady nadzorcze muszą jednak zachować wyważone i obiektywne spojrzenie na zmiany rynkowe oraz starannie analizować potrzeby linii lotniczej przy wyborze kolejnego prezesa, aby zapewnić długoterminową stabilność i rozwój firmy.
Wyniki wskazują, że im większa linia lotnicza, tym bardziej prawdopodobne jest, że prezesem zostanie osoba posiadająca doświadczenie finansowe. Wśród pierwszej dziesiątki największych linii lotniczych, połowa prezesów to specjaliści od finansów. Z kolei w gronie stu największych linii lotniczych na świecie dominują prezesi o doświadczeniu operacyjnym, stanowiąc 24% całości. Co więcej, w 72% przypadków, prezesi to osoby powołane na stanowiska z wewnątrz organizacji. (TRIP)
Przywództwo jest kluczowym aspektem każdego przedsiębiorstwa. Liderzy są odpowiedzialni za tworzenie wizji organizacji, ustalanie celów strategicznych oraz wdrażanie działań niezbędnych do ich osiągnięcia. Kluczowe jest również ustanowienie solidnych ram zarządzania ryzykiem, które są niezbędne nie tylko do identyfikacji i izolowania zagrożeń, ale także do łagodzenia wszystkich aspektów mogących mieć bezpośredni lub pośredni wpływ na bezpieczeństwo (safety). Efektywne przywództwo daje szansę na stabilność i rozwój organizacji i stanowi fundament jej sukcesu zwłaszcza w niezwykle dynamicznym i wymagającym środowisku branży lotniczej.
Odpowiedzialnością rady nadzorczej lub organu nadzoru jest wybór liderów poparty obiektywną oceną, adekwatną do ustalonych kryteriów, a następnie monitorowanie poprawności założonych działań na rzecz osiągania przez organizację strategicznych celów oraz reagowanie na występowanie czynników negatywnie oddziałujących na przedsiębiorstwo. Cel organizacji powinien obejmować szerszy krąg potencjalnych beneficjentów i koncentrować się na tworzeniu wartości dla wszystkich interesariuszy. (“The supervisory board in the system of corporate governance”)
Rady nadzorcze stanowią istotny element dla stabilnego funkcjonowania organizacji. W europejskich rozwiązaniach korporacyjnych pozycja rady nadzorczej sprowadza się najczęściej do roli ogniwa pośredniczącego między właścicielami a zarządem spółki. Podstawowym ustawowym zadaniem rady nadzorczej jest sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich obszarach jej aktywności gospodarczej. Kluczowym zadaniem rady nadzorczej jest stałe monitorowanie prac zarządu w celu zapewnienia, że działa on zgodnie z interesem spółki.
"Sukces jest wynikiem właściwej decyzji", dlatego wybór nowego prezesa ma kluczowe znaczenie dla przyszłości każdej firmy. Rzetelność i staranność zarządcza oraz prowadzony właściwie nadzór powołanych do tego organów, w tym dokonanie właściwego wyboru zarządzającego, są kluczowe dla zapewnienia stabilności przedsiębiorstw, oraz wzrostu w sektorze lotniczym. Tam, gdzie brakuje rady nadzorczej, niezbędne jest skuteczne realizowanie nadzoru przez organy właścicielskie oraz Władzę lotniczą.